¿Tu empresa está financiando a sus clientes institucionales?

Una empresa puede aumentar sus ventas, generar utilidades y tener clientes importantes y, aun así, enfrentar constantemente problemas de liquidez.

No necesariamente existe una contradicción. La utilidad refleja el resultado económico de las operaciones. El efectivo depende también de cuándo se cobran esas ventas, cuánto capital requiere la operación y quién financia el tiempo que transcurre entre vender y cobrar.

Para muchas PyMEs que trabajan con grandes empresas o clientes institucionales, ahí comienza el problema.

Cuando terminas financiando a tu cliente

Imaginemos una PyME que factura $3 millones mensuales a un cliente institucional. Es una cuenta importante: genera volumen, contribuye al crecimiento y deja margen.

Pero el cliente paga a 180 días.

En un escenario de ventas uniformes, la empresa puede llegar a acumular alrededor de $18 millones de ventas pendientes de cobro asociadas a seis meses de facturación.

Mientras espera ese dinero, la PyME sigue pagando nómina, proveedores, impuestos y los demás gastos necesarios para atender al cliente. El producto ya fue entregado o el servicio ya fue prestado, pero el efectivo todavía no ha llegado.

¿Quién está financiando a quién?

En términos económicos, una parte del capital de la PyME está financiando el ciclo de pago de su cliente.

Y mientras más crezcan las ventas bajo esas condiciones, mayor puede ser la necesidad de capital para sostenerlas.

Y 180 días pueden terminar siendo más

El plazo negociado tampoco siempre representa el ciclo financiero completo. En operaciones con clientes institucionales suelen existir procesos administrativos que agregan tiempo antes de que el dinero llegue a la cuenta.

Orden de compra → prestación o entrega → aceptación → factura → carga en portal → validación → autorización → programación de pago → efectivo

Una incidencia documental, una factura rechazada o perder una ventana de recepción puede extender todavía más el cobro.

Por eso no basta con preguntar “¿a cuántos días me paga el cliente?”. La pregunta financieramente relevante es:

¿Cuánto tiempo transcurre desde que empiezo a utilizar recursos para atender al cliente hasta que recupero ese dinero?

Ese es el periodo que realmente necesita financiar la empresa.

¿El cliente con mayor margen es realmente el mejor?

Supongamos dos clientes con el mismo nivel de ventas:

* Margen ilustrativo antes de considerar el costo de financiar la cuenta y otros costos particulares del cliente.
** Ejemplo simplificado suponiendo ventas uniformes durante el año.

Si observamos únicamente el margen, Cliente B parece mejor: aporta aproximadamente $480 mil adicionales.

Pero exige mantener aproximadamente $5 millones adicionales en ventas pendientes de cobro frente al Cliente A. Ese dinero tiene que financiarse de alguna manera: con capital de los socios, flujo generado por otros clientes, proveedores, deuda bancaria o factoraje.

La comparación no debería terminar en cuál cliente deja más margen. También debemos preguntar cuánto capital exige cada cliente y qué rentabilidad obtenemos después de financiarlo.

El plazo de cobro también forma parte de la negociación

Cuando una empresa acepta vender a 90, 120 o 180 días, no está negociando solamente precio y volumen. También está aceptando una condición financiera.

Por eso, precio, margen y plazo de pago deberían analizarse juntos.

Si un cliente exige condiciones de cobro significativamente mayores, conviene evaluar desde el inicio si puede negociarse una estructura distinta: un precio diferente, anticipo, pagos por avances o hitos, facturación parcial, reducción del plazo, pronto pago o reglas administrativas que permitan facturar y cobrar sin retrasos innecesarios.

La negociación financiera debería ocurrir antes de comprometer capacidad y capital, no cuando la empresa ya tiene millones de pesos acumulados en cartera.

A veces el problema no está en el cliente, sino en nuestro proceso

Una empresa puede haber negociado 60 días y terminar cobrando en 90 porque tarda en facturar, no obtiene oportunamente una aceptación, captura incorrectamente información en un portal o pierde una ventana de recepción.

Días negociados vs. días reales de cobro.

La diferencia puede revelar un problema comercial del cliente, pero también una oportunidad interna para mejorar el ciclo de efectivo.

¿Y si el cliente no acepta negociar?

Hay clientes estratégicos cuyas políticas de pago simplemente no cambiarán. Eso no significa automáticamente que deban rechazarse.

Significa que el costo de financiarlos debe formar parte de la decisión comercial.

La empresa puede evaluar capital propio, mejores condiciones con proveedores, líneas de capital de trabajo, factoraje, programas de cadenas productivas u otros mecanismos disponibles.

La pregunta no debería ser solamente “¿cómo consigo el dinero para aguantar 180 días?”, sino “¿cuánto me cuesta financiar esos 180 días y cuánto margen me queda después de hacerlo?”

Financiar una cuenta por cobrar no corrige un mal negocio

Una línea de crédito o el factoraje pueden resolver el desfase entre vender y cobrar. Pero financiar una operación no la convierte automáticamente en una buena operación.

Si después de considerar el costo financiero, los gastos asociados, los riesgos y el capital requerido, la rentabilidad del cliente resulta insuficiente, probablemente el problema no sea únicamente de liquidez.

Puede ser un problema de precio, margen o condiciones comerciales. En ese caso, conseguir financiamiento solamente permite continuar con una operación que debería renegociarse.

Antes de aceptar un cliente importante, cinco preguntas

1. ¿Cuánto voy a vender?
2. ¿Cuánto margen voy a generar?
3. ¿Cuándo voy a cobrar realmente?
4. ¿Cuánto capital necesitaré para sostener la operación mientras cobro?
5. ¿Cuál será mi rentabilidad después de considerar el costo de financiar al cliente?

Estas preguntas cambian la manera de evaluar una cuenta, porque el cliente que más compra no necesariamente es el cliente que más valor genera.

Entonces, ¿dónde está el dinero?

Si una empresa genera utilidades pero constantemente necesita efectivo, una parte de la respuesta puede estar frente a ella: en las facturas que sus clientes todavía no han pagado.

Y mientras más rápido crezca una empresa vendiendo bajo condiciones de cobro prolongadas, mayor puede ser el capital necesario para sostener ese crecimiento.

Por eso es perfectamente posible vender más, generar más utilidad y, al mismo tiempo, necesitar cada vez más financiamiento.

Perspectiva JGRP

Una venta relevante no debería evaluarse únicamente por su importe o por el margen que aparece en el estado de resultados.

También deberían analizarse el plazo real de conversión a efectivo, el capital necesario para sostener la cuenta y el costo de financiarlo.

¿Qué margen deja este cliente, cuánto capital necesitamos para financiarlo y qué rendimiento obtenemos sobre ese capital?

Porque una venta a 180 días no es solamente una decisión comercial.

También es una decisión de financiamiento.

El presente contenido tiene fines informativos y de análisis empresarial. Los ejemplos son ilustrativos y simplificados. Cada operación debe evaluarse considerando sus condiciones comerciales, financieras, contractuales, fiscales y particulares.