Una empresa revisa sus ventas del año y encuentra algo aparentemente positivo: su principal cliente representa una parte importante de la facturación. Compra más que los demás, mantiene ocupado al equipo y, a primera vista, deja un margen bruto atractivo.
La conclusión natural sería pensar que también es uno de los clientes más rentables.
No necesariamente.
El costo directo de fabricar un producto o prestar un servicio puede estar correctamente reconocido y, aun así, existir otros recursos que determinados clientes consumen en una proporción mucho mayor. Por eso no basta con preguntar cuánto se vende. También hay que entender cuánto cuesta realmente atender cada cuenta.
Dos clientes pueden tener el mismo margen y dejar resultados muy distintos
Supongamos dos clientes de una empresa comercial:
Ambos clientes tienen un margen bruto de 25%. Sin embargo, el Cliente B exige más entregas especiales, almacenamiento particular, soporte comercial, devoluciones y atención administrativa. Esos gastos pueden estar correctamente registrados en ventas, distribución o administración, pero no siempre se identifica qué cliente los está provocando.
Cuando se atribuyen a cada cuenta, la lectura cambia: el Cliente B vende $5 millones más, pero termina dejando $400,000 menos.
La utilidad bruta muestra cuánto deja la venta después de su costo directo. No necesariamente cuánto deja la relación completa con el cliente.
El costo de un cliente no siempre está en lo que compra
Dos clientes pueden comprar exactamente el mismo producto y consumir recursos completamente distintos.
Uno realiza pedidos grandes, planeados y con pocas incidencias. Otro necesita entregas urgentes, pedidos pequeños y frecuentes, inventario reservado, empaques especiales, devoluciones, soporte comercial adicional, visitas, reportes o atención administrativa particular.
Ninguno de esos elementos convierte por sí solo al cliente en una mala cuenta. El problema aparece cuando la empresa presta ese nivel de servicio sin medir cuánto cuesta.
Puede conocer perfectamente la rentabilidad de sus productos y, al mismo tiempo, no conocer la rentabilidad de sus clientes.
En servicios, la capacidad también tiene un costo
En una empresa de servicios el análisis cambia. La mano de obra directamente utilizada para prestar el servicio forma parte del costo, pero además existe otra variable que suele pasar desapercibida: cuánta capacidad consume esa cuenta.
Pensemos en una empresa que factura $60,000 mensuales a un cliente. En términos absolutos parece una cuenta importante. Pero si para atenderla se necesita prácticamente la capacidad completa de tres personas, ese mismo equipo deja de estar disponible para atender otras cuentas, desarrollar nuevos proyectos o aceptar trabajo con mejores márgenes.
Ahí aparece el costo de oportunidad. No sólo importa cuánto cuesta prestar el servicio actual, sino qué podría generar ese mismo equipo si su capacidad se utilizara de otra manera.
Liberar capacidad no genera utilidad por sí mismo
Supongamos que esa cuenta de $60,000 mensuales consume demasiada capacidad y deja poca utilidad. La empresa decide dejar de atenderla.
Al mes siguiente ya no existen esos $60,000 de ingreso, pero las tres personas continúan en nómina y todavía no hay nuevos clientes que utilicen su capacidad. La cuenta podía ser poco rentable, pero también contribuía a absorber parte de la estructura.
Liberar capacidad no genera utilidad por sí mismo. Su valor aparece cuando existe una mejor alternativa para utilizarla.
No es lo mismo conservar una cuenta de bajo margen porque todavía no existe trabajo que pueda sustituirla, que conservarla mientras obliga a rechazar proyectos considerablemente más rentables. En el segundo caso existe un costo de oportunidad claro.
La rentabilidad también puede recuperarse sin vender más
Antes de perder una cuenta, conviene revisar si puede cambiar la forma de atenderla.
En una empresa comercial puede significar reducir entregas urgentes, establecer mínimos de compra, concentrar pedidos, revisar descuentos o cobrar servicios logísticos especiales.
En servicios puede significar definir mejor el alcance, cobrar actividades extraordinarias, establecer tiempos de respuesta, automatizar tareas o ajustar honorarios cuando el consumo real de recursos supera lo previsto.
El problema puede no ser que el cliente pague poco. Puede ser que esté recibiendo demasiado servicio por el precio que paga.
En ese caso, la primera opción no necesariamente es dejarlo ir. Puede ser rediseñar la relación para recuperar rentabilidad.
Antes de decidir, hay cuatro cosas que conviene saber
No solamente cuánto vende.
Logística, soporte, administración, atención comercial u otros recursos identificables.
Especialmente en empresas de servicios.
Otro cliente, otro proyecto o una actividad con mayor margen.
Perspectiva JGRP
El mejor cliente no debería definirse únicamente por cuánto compra o cuánto factura mensualmente. También importa cuánto deja después de sus costos, qué recursos adicionales necesita y qué otra cosa podría hacer la empresa con esa misma capacidad.
Un cliente de baja rentabilidad puede seguir siendo conveniente mientras genere contribución positiva y no exista una mejor alternativa para utilizar los recursos que consume. Pero si para conservarlo la empresa sacrifica oportunidades más rentables, el análisis cambia.
El verdadero problema no es tener clientes exigentes. Es no saber cuánto cuesta realmente atenderlos.
El objetivo no es simplemente vender más. Es utilizar los recursos de la empresa donde generen mayor valor.
Este contenido tiene fines exclusivamente informativos. Los ejemplos son ilustrativos y no constituyen una opinión financiera aplicable a un caso particular. La rentabilidad por cliente depende de la estructura de costos, capacidad disponible, nivel de servicio, demanda y características específicas de cada empresa.